三五元一小時的價格成了常態(tài)，99帶回家的電寶能擺滿一柜子。幾乎24小時與手機(jī)緊密連接的人們托起了共享充電寶市場，王校長早年立下的flag成為傳說，聚美陳歐也曾豪擲3億投資街電，一時風(fēng)光無兩。

但好景不常在，曾經(jīng)名列榜首的街電在陳歐投資后連連掉隊，跌至市場第五。小電科技深陷裁員風(fēng)波，計劃裁員2000人，多個部門裁員比例達(dá)50%;由街電、搜電合并成的竹芒科技也因并購發(fā)生裁員;怪獸充電股價已自最高點跌去超八成，目前市值僅2.46億美元......

當(dāng)資本散去，提價不再成為頭部們的保命符，仰仗著數(shù)以百萬計的網(wǎng)點和用戶做“白酒”的充電企業(yè)也沒有拿下新的增長曲線和故事。一年過去了，口碑和銷量未見增長。

拋開互聯(lián)網(wǎng)項目的外包裝，同質(zhì)化、燒資本、高運營、提價快的共享充電寶本質(zhì)上仍是一門生意，搶下核心商圈的核心位置，地推鋪滿大街小巷后，下一步該怎么做?深陷泥潭的共享充電寶們是否還有拿得上臺面的故事?

在給出答案前，我們需要撥動時針，回到故事的起點。

01、共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展史

共享經(jīng)濟(jì)的古今之路

乘共享經(jīng)濟(jì)之風(fēng)逍遙直上的企業(yè)，前有Uber、Airbnb，后有滴滴打車、三電一獸。對于嘗過甜頭，深知其便利性的消費者和投資人而言，可謂如數(shù)家珍。

早在遠(yuǎn)古時期，字面意義上的“共享”就已經(jīng)出現(xiàn)。人們?nèi)郝涠樱餐加蓄I(lǐng)地、使用工具。

據(jù)《馬可·波羅游記》中的相關(guān)記載，13世紀(jì)末，馬可波羅到達(dá)杭州時，便看到街車往來馳聘。街車作為車行的租賃車，不歸使用者個人所有，那些喜歡游樂的男女常常雇它代步，這種車子一般被稱為長車。車頂上有蓬，四周掛有綢幔，可容六人乘坐。其使用規(guī)則與現(xiàn)代共享單車類似，一般采取時段制或日租。南宋詩人劉辰翁所作詞《永遇樂·璧月初晴》“香塵暗陌，華燈明晝，長是懶攜手去”，描寫的就是這種情形。

明清時期，長車已有改進(jìn)，兩個輪子用馬或牛拉，設(shè)有帶窗子的車廂，前后或左右開門，可坐兩人或多人，因為車廂有點像人工抬的轎子，故名轎車，當(dāng)時的鄉(xiāng)村人家遇紅白事時常租用轎車來拉人，專營租借的車行生意相當(dāng)紅火。

時至現(xiàn)代，共享經(jīng)濟(jì)又有了新的發(fā)展。1978年美國得克薩斯州立大學(xué)社會學(xué)教授馬科斯?費爾遜(Marcus Felson)和伊利諾伊大學(xué)社會學(xué)教授瓊?斯潘思(Joe L. Spaeth)在論文中提出共享經(jīng)濟(jì)這一概念。

“經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，社會由短缺經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)向過剩經(jīng)濟(jì)，人們對自己所擁有的物品并不能充分使用，于是共享經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象在這幾年頻繁出現(xiàn)，人們通過移動通信等科技的介入，使得大部分閑置物品得到充分使用。”

各類共享經(jīng)濟(jì)的形式如雨后春筍般涌現(xiàn)。從以Wework為代表的為個體勞動者解決辦公場地，到以為解決資金問題而誕生的P2P模式;從解決出行問題的Uber，到解決住宿問題的Airbnb;從國內(nèi)隨處可見的共享單車，再到共享充電寶、共享汽車、共享雨傘……共享逐漸邁進(jìn)我們的生活。

現(xiàn)代共享經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，主要是由三種因素所推動。

第一，經(jīng)濟(jì)危機(jī)出現(xiàn)。2008年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，大部分人的收入增長都陷入停滯。為了節(jié)約成本，找到新的盈利增長點，大批共享經(jīng)濟(jì)類企業(yè)于08年到10年間出現(xiàn)。

第二，長期產(chǎn)能過剩。人們之所以可以共享資源，是因為市場供給大于需求，過多的物品被生產(chǎn)出來，越來越多的物品難以被充分利用，這些過剩的存量物品需要通過共享來完成更加合理的配置。

第三，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)誕生之前，人們想要共享資源相對麻煩。近年來互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的發(fā)展，使得消費者不但可以輕松找到他們所需要的物品，還可以將自己閑置的資源分享給他人。

共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式

共享經(jīng)濟(jì)公司的商業(yè)模式大致分為大類，一是C2C，二是B2C。

共享經(jīng)濟(jì)起源于C2C模式，作為最普遍的共享經(jīng)濟(jì)類型，用戶與用戶能夠面對面交換資源和需求，其特征主要有：高頻需求、相對標(biāo)準(zhǔn)、需求缺口。但C2C的局限之處在于：其一，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品伴隨著非標(biāo)的服務(wù)，例如雖然滴滴能夠提供打車服務(wù)，但因為司機(jī)的不同，導(dǎo)致最后客戶得到的服務(wù)不同。其二，資本結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化，滴滴能夠改善叫車效率，卻無法改善包括車輛成本、燃油費用和人工服務(wù)等方面的成本結(jié)構(gòu)。其三，C端的供給可能無法持續(xù)，有些行業(yè)面臨增量萎縮的情況。

在這一情況下，B2C模式出現(xiàn)。2015年前后，一眾共享單車與共享充電寶公司橫空出世，隨著產(chǎn)品投放規(guī)模不斷加大，邊際效益提升，成本下降，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)越發(fā)強(qiáng)大。

一般來說，行業(yè)都會經(jīng)歷快速起量、泡沫破裂、行業(yè)出清后持續(xù)成熟發(fā)展的幾個階段。在資本的狂熱追逐下，共享經(jīng)濟(jì)的許多賽道極度膨脹后萎縮，而疫情更成了許多擴(kuò)張計劃的阻斷劑，部分細(xì)分領(lǐng)域如鬧劇般收場再消失。現(xiàn)如今，為數(shù)不多存活的高需求賽道，如充電寶賽道伴隨著激烈競爭，燒錢搶占市場份額的時代成為過去，如何在存量市場中逐出一條血路成了一眾創(chuàng)始人及團(tuán)隊不得不思考的問題。

在面對這個問題前，我們需要撥動時針，將一切調(diào)回最初的模樣。

02、燒錢、斷電的充電寶

競爭格局：我們都有光明的未來

2016年，共享充電寶賽道誕生。

共享充電寶的底層需求依托智能手機(jī)及移動互聯(lián)網(wǎng)支撐。2016年，恰恰是國內(nèi)智能手機(jī)市場出貨量正增長的最后一年，也是移動互聯(lián)網(wǎng)完成普及的一年。

據(jù)數(shù)據(jù)顯示，我國的移動設(shè)備保有量早在2018年就超過13億，每日充電行為超10億次，其中有超過1億次發(fā)生在家或辦公室以外的場景，這驗證了充電寶市場模型中的“高頻”。而有限的電池續(xù)航時間及當(dāng)代人對手機(jī)的高度依賴，則驗證了消費者對充電寶的“剛需”。

車水馬龍的城市里，握在都市男女手中的充電寶大抵逃不開“三電一獸”中的任意一個。“三電一獸”，即來電、小電、街電和怪獸充電。根據(jù)2019年底的數(shù)據(jù)，“三電一獸”加起來占據(jù)了96.3%的市場份額。此外，美團(tuán)也是一位不容小覷的實力玩家，其早在2017年就在石家莊、青島等地開展過小規(guī)模的共享充電寶項目。在“三電一獸”格局逐漸明朗之后，美團(tuán)在2019年8月再度重啟了這個項目。現(xiàn)如今，我們也經(jīng)常能夠在街頭巷尾看到美團(tuán)的共享充電寶。

2021年3月12日，怪獸充電向美國證券交易委員會(SEC)遞交招股文件。

招股書顯示，公司2019年和2020年，營收分別為20.22億元和28.09億元，凈利潤分別為1.67億元和0.75億元，其連續(xù)兩年實現(xiàn)了盈利。截止2020年底，怪獸充電累計注冊用戶2.19億，較上一年增長7000萬，其網(wǎng)絡(luò)共有超過66.4萬個POI(商戶投放點位數(shù))，可用充電寶數(shù)量約536萬個，較上一年增長18%。怪獸充電在2019、2020兩年無疑交出了一份滿意的答卷，也讓投資者們相信“我們都有光明的未來”。

2021年4月1日，怪獸充電正式登陸納斯達(dá)克掛牌上市，發(fā)行當(dāng)天公司股價一度達(dá)到了21.29億美元，成為了行業(yè)內(nèi)“第一個吃螃蟹的人”。

而為了應(yīng)對怪獸充電上市后帶來的壓力，街電和搜電在2021年5月6日完成了合并，合并后的新公司定名為“竹芒科技”。“三電一獸”搖身一變成了“小竹獸”。

模式變化：集體提價、尋求第二曲線

渠道為王、點位為王，共享充電寶操盤手們對此心知肚明。

在發(fā)展初期，通過多次融資、不斷擴(kuò)張新點位、占領(lǐng)CBD核心位置，并以極低的租賃價格養(yǎng)成消費者習(xí)慣，占領(lǐng)消費者心智是一條合理的路徑。現(xiàn)如今，人流量多的地方早已被搶占一空，各家增長陷入停滯。集體提價成了一致的共識，或許也是它們當(dāng)前的唯一出路。品牌的底氣在于，電量對手機(jī)來說是剛需，而手機(jī)對現(xiàn)代人來說也是剛需，大多數(shù)人因麻煩還是不會選擇自帶充電寶。即使?jié)q了價，多數(shù)人在無可奈何的情況下還是得使用共享充電寶。

但也有大量的消費者不再愿意為共享充電寶買單。對此，品牌的應(yīng)對方式之一是提高營銷占比。2021年，怪獸充電收入35.85億，同比增長27%;毛利率84%，營銷費用占收入比重82%，全年凈利潤虧損1.25億。回看20年，營銷費用占收入比重76%，19年，營銷費用占比67%。在如此激烈的戰(zhàn)役之中，怪獸充電21年營收仍有所增長，背后離不開租金提價，一切再度被轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。

此外，充電寶的產(chǎn)品服務(wù)缺乏技術(shù)壁壘、同質(zhì)化嚴(yán)重，是板上釘釘?shù)氖聦崱Ｆ放频暮诵漠a(chǎn)品充電寶僅僅由外殼、電芯和控制電路板三部分組成，有的充電寶成本單價甚至不到30元。消費者隨便走到一個共享充電寶的機(jī)柜前，只需重復(fù)三個步驟：掃碼、付款、租借。每一個產(chǎn)品都是一樣地能夠支持三種充電線，擁有一樣的充電容量和充電速度。人們急切地想要租借一個充電寶時，不會為了某個品牌而特意繞路，只會選擇離自己最近的。使用完成后輕輕插入，揮揮手，不帶走一片云彩。

如果說疫情早期的市場對共享這一模式還抱有幻想的話，后疫情時代下的種種新常態(tài)則讓人不得不對共享產(chǎn)生懷疑。品牌和團(tuán)隊們把共享充電寶包裝成互聯(lián)網(wǎng)項目時，我們不妨去看看它們運營的商業(yè)本質(zhì)——重運營、重精細(xì)化，充電寶更像是一門生意。

當(dāng)我們把充電寶和奶茶業(yè)態(tài)放在一起比較，會發(fā)現(xiàn)兩者的商業(yè)邏輯其實一脈相承，區(qū)別在于充電寶的投入產(chǎn)出比更高。打一個比方，喜茶現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物48億，公司市值55億;怪獸充電現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物12億，公司市值2.5億美金。去掉系統(tǒng)性風(fēng)險后，二級市場向我們傳遞了一個信號：回歸商業(yè)本質(zhì)，這就是一門生意，沒有互聯(lián)網(wǎng)溢價的生意。充電寶想要賺錢，需要牢牢把控的是核心商圈的核心位置。

誠然，品牌不是沒想過發(fā)展第二曲線。21年上半年，正值投資人瘋狂砸錢消費品牌，怪獸團(tuán)隊也瞄準(zhǔn)了這個風(fēng)口，開發(fā)了白酒品牌“開歡”。仰仗著60多萬個網(wǎng)點及2億多名用戶，操練起了第二曲線，但一年過去了，未見口碑和銷量發(fā)展。

03、充電寶路在何方

死局?

時至今日，整個共享充電寶行業(yè)似乎迎來了“至暗時刻”。

作為“共享充電寶第一股”的怪獸充電沒能保持當(dāng)年的“巔峰狀態(tài)”。其股價表現(xiàn)持續(xù)萎靡，股價較最高點已經(jīng)跌去了超八成，2021年年報凈虧損1.25億元。

另一家小電科技，近日也被曝出預(yù)計裁員約2000人，約占公司總?cè)藬?shù)的40%，且未承諾賠償，并且此前小電科技還曾兩度上市失敗。搜電與街電合并而成的“竹芒科技”情況也不容樂觀，頻頻傳出市場部員工被裁的消息。

種種跡象表明，共享充電寶這門生意似乎已經(jīng)陷入了一個“死局”。但我認(rèn)為這未必是一件壞事，大部分人在順風(fēng)順?biāo)臅r候，永遠(yuǎn)都不會思考自身的問題，而遇到困難時，就會開始反思并且進(jìn)步，行業(yè)也是如此。

“死局”看上去是無解了，但這往往能激發(fā)行業(yè)內(nèi)玩家進(jìn)步迭代的動力，對創(chuàng)新模式的探索;如果新玩家能夠解決行業(yè)當(dāng)前痛點，或許會帶來新的可能性。品牌們能否走出當(dāng)前這一局面還沒有答案，但“置之死地而后生”是人們喜聞樂見的劇本。

對未來的思考

要想走出目前的這個“死局”，我有以下的幾點思考。

第一，做出產(chǎn)品力。在過去的時間里，大家都太相信渠道為王了，一切以擴(kuò)張速度快為先，迅速地?fù)屨际袌龇蓊~，沒有人有時間考慮產(chǎn)品本身。但目前這個市場，或許正是反思產(chǎn)品的時候。我認(rèn)為任何ToC的生意，產(chǎn)品與服務(wù)都是非常重要的，這是帶給客戶最直觀體驗的東西，是公司的核心競爭力，是ToC生意的本質(zhì)。具體到共享充電寶這門生意，品牌如何做出差異化和產(chǎn)品力就是關(guān)鍵。而事實上，也正有人在這么做。閃蔥以“充電快三倍”的產(chǎn)品切入共享充電寶行業(yè)，并提出每天10元封頂?shù)亩▋r策略，其背后的公司品勝電子，能夠很好地支持它落實這一策略，從而成為市場的“攪動者”。

第二，繼續(xù)以渠道為主進(jìn)行下沉。一二線城市的點位布局既已完成，品牌有必要向三四線城市進(jìn)一步下沉。但由于城市發(fā)展相對遲緩，消費者缺乏市場教育，于企業(yè)方的現(xiàn)金流而言是一個較大的挑戰(zhàn)。但長遠(yuǎn)看來，隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，共享充電寶的商業(yè)模式在其他城市同樣具備可行性。

第三，利用數(shù)字賦能業(yè)務(wù)。以目前的市場情況來看，各家共享充電寶企業(yè)大概率都要在存量市場中進(jìn)行“內(nèi)卷”，既然要進(jìn)行“內(nèi)卷”，那就做到極致。企業(yè)利用數(shù)字化提升運營效率屬于常規(guī)手段，也是目前大部分企業(yè)在做的。但對于共享充電寶這樣的業(yè)務(wù)，我認(rèn)為大數(shù)據(jù)或許是下一階段競爭的核心。各家共享充電寶企業(yè)目前點位布置都相當(dāng)廣，有著海量的消費者租借數(shù)據(jù)，完全可以使用算法，將這些數(shù)據(jù)利用起來。

在對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行收集后，用算法分析，從而得出消費者的地理位置分布、消費頻次、消費偏好、消費時間等等，在最優(yōu)的位置投入最多的資源布置點位，并且可以嘗試進(jìn)行差異化定價，這樣即使是在存量市場，也有可以提升的空間。在有了一定的數(shù)據(jù)積累后，這些數(shù)據(jù)就能夠成為公司的護(hù)城河。算法對于共享經(jīng)濟(jì)中的另一家企業(yè)—滴滴，也是非常重要的，我認(rèn)為這是它的護(hù)城河之一。它的算法可以使司機(jī)使最優(yōu)的效率進(jìn)行接單、路線規(guī)劃等動作，并且能夠完美地將乘客與司機(jī)匹配起來。

04、生存與發(fā)展

我一直以來對共享充電寶這門生意都是深信不疑，因為它為社會創(chuàng)造了價值。我出門在外急需為手機(jī)充電時，一個共享充電寶確確實實地給我?guī)砹司薮蟮谋憷＜词故枪蚕沓潆妼氝@個行業(yè)暫時陷入了死局，我也堅信它的未來是光明的。但是在通往光明的路上，還是要先生存下來，先生存，后發(fā)展，始終堅定自己的信念與愿景，在這條布滿荊棘的路上砥礪前行。

關(guān)鍵詞： 共享充電寶 聚美陳歐 充電企業(yè) 怪獸充電股價