01

撤出華北后，再度“斷臂”西南  

(相關資料圖)

去年第四季度剛剛實現全面盈利的叮咚，又一次為了盈虧平衡選擇收縮。

5月22日周日凌晨，如果重慶主城區、四川成都兩地的消費者打開叮咚買菜APP，就會發現首頁的頭條欄目均有一個動漫快遞員形象打著揮別的手勢，旁邊就掛著一個“服務調整公告”，提示“本站點將于2023年5月29日18:00停止服務”。此時距離叮咚買菜大張旗鼓進入西南地區不過兩年多時間。

“怎么群都沒了？”早上慣例會在叮咚社群里看看當天早市優惠產品的葉明突然發現，前一天周六晚上小助理還在正常回答群內問題，第二天整個群就解散了，“叮咚的菜送的很快，早餐半成品選擇也不少，突然沒了也不習慣”。

社群突然解散

不過葉明的惋惜很快就被叮咚的“清倉大甩賣”沖淡了。5月21日晚間開始，叮咚買菜在川渝地區就上線了“福利專區”，有不少產品5折、8折銷售，還有99元任選10件等優惠活動。

實際上，叮咚買菜退出川渝的舉動早已是草灰蛇線，伏脈千里。自去年8月叮咚買菜將戰略打法從“規模優先，兼顧效率”調整為“效率優先，兼顧規模”后，叮咚買菜就停止了“開城”的步伐，轉而在規模上打出了一系列回撤動作，陸續關閉了天津、廣東中山、安徽宣城、福建廈門等十多個城市的服務。至此，叮咚在華北市場僅剩北京、河北廊坊兩座城市。

6月排除重慶、成都后，叮咚買菜平臺上還在正常運營的城市將僅剩25座，較巔峰期減少了12座，且多在華東地區。

除了收縮城市規模外，為了減少虧損，叮咚買菜還通過大幅縮減前置倉數量、優化人效比等方式進一步降低成本。

財報顯示，2022年第四季度公司總成本和費用為61.6億元，同比降5.6%。受益于人效優化等因素，衡量盈虧的關鍵指標履約成本獲一定幅度下滑，同比降16.4%達14.94億元；2023年第一季度，履約成本占總營收的比例再度下降，從去年同期的27.2%降至23.9%，達11.96億元。此外，由于獲客成本顯著降低，公司營銷開支減幅最大，2022年第四季度同比減少74.5%至9110萬元，今年第一季度則再度下降至8750萬元。

前置倉模式

和降成本相對應的，是叮咚買菜終于以前置倉模式實現階段性盈利的“輝煌”。

成立于2017年的叮咚買菜主打前置倉模式，所謂“前置倉”模式，是將生鮮產品提前存儲至社區附近的倉庫，用戶下單后由騎手即時配送，這些前置倉承擔著冷鏈存儲和“最后一公里”配送的功能，通常是沒有線下引流、銷售功能的“暗倉”。

六年時間里，后發制人的叮咚買菜歷經生鮮電商行業多輪瘋狂的燒錢戰，先是與同樣主打前置倉模式的每日優鮮比拼補貼爭搶用戶，后又直迎背靠大廠的社區團購混戰。在每日優鮮終于被拖垮面臨破產退市危機、社區團購因反壟斷監管趨嚴逐漸熄火時，叮咚買菜卻首次實現盈利。

去年第四季度，叮咚買菜Non-GAAP（非美國通用會計準則）口徑下凈利潤為1.16億元，GAAP（美國通用會計準則）下收獲凈利潤4988萬元。同時，叮咚買菜2022年還實現了全年正向經營性現金流，在官方口徑中，公司運營“健康度遠高于從前”。不過在今年第一季度，叮咚買菜再度陷入虧損，總營收也同比下滑了8.2%。

但是能取得階段性盈利的成績已經算是意外之喜，還是要歸功于叮咚買菜上述“降本增效”策略。橫向對比其他生鮮電商，如何降本增效幾乎都是現階段的重要命題，前置倉賽道尤是，畢竟比起用戶規模，活下去顯然更重要。可惜偏安一隅從來都不是資本市場喜愛的主題，生鮮電商們不僅要實現自我造血，更要為投資者們編寫好新的增長故事。

02

自我造血：一門“低頭撿鋼镚兒的生意”

事實上，其他入局前置倉賽道的生鮮電商平臺早已選擇謹慎擴張，多是與叮咚買菜一樣，選擇深耕一線、新一線城市以及人口基數大、消費力旺盛的二線城市。如美團買菜的市場僅集中在北京、上海、廣州、深圳、武漢五座城市，發家于福州的樸樸超市則聚焦華南、華西地域。盡管發力地區更少，但二者均在前兩年取得了不錯的GMV（商品交易總額）成績。

對于很多年輕消費者來說，生鮮電商的便捷是城市生活集大成所在——物流迅捷、蔬果和預制菜儲備豐沛，下班前訂到家就能無縫銜接做好晚飯。這是消費者成為叮咚擁躉的理由，也是叮咚擴張難以為繼的根源。

30分鐘物流圈以及充足的商品儲備都需要大量投入人力物力財力，才能構建一個完美的供應鏈，昂貴就成了前置倉的“原罪”。

在前置倉模式下，生鮮產品存儲在社區附近的倉庫站點中，用戶下單后由騎手進行配送。通過這一模式，前置倉收獲了配送時間短、用戶體驗佳的美名，但包括產品損耗、倉庫運營管理以及前置倉租金費用在內的履約成本往往成為生鮮電商平臺難以盈利的桎梏。

人力則是履約成本另一個大頭進項，按照重慶渝北區黃泥磅站點一名前站長的計算，前置倉倉庫一般需要10名分揀員，20名騎手，1名倉管，僅僅是薪資成本一個月就要接近24萬，“去年11月重慶到處都在封的時候，騎手更是緊俏，需要上萬的薪資才能留住人”。

他告訴記者，正常情況下，生鮮電商平臺的流量高峰多集中在中午和傍晚，其余時間都屬于空閑時段，騎手的整體利用率并不高，也就是互聯網企業關注的人效比很低，但站點為了應對訂單高峰又不得不儲備運力。

經東方證券研究所測算，前置倉的履約成本高達10—13元/單，幾乎超過其他所有生鮮電商模式，包括傳統生鮮電商、社區團購、倉店一體、O2O平臺等，盈利較為困難。華泰證券則測算過前置倉的單倉模型數據，商品本身成本81.8%，大倉、前置倉、分揀物流加水電折舊的費用占比22.4%，配送的人工費用15%，再加上銷售6.9%，這么算下來，即使一個前置倉每天一千單、客單價60元，也會凈虧26%。而叮咚買菜在天津、廊坊、佛山的站點在關停前，日訂單量只有300-600單。

叮咚買菜活躍用戶集中度很高 圖源：企查查

此前陷入經營危機的前置倉賽道巨頭每日優鮮，就在招股書中提到過，2018年至2020年，公司履約費用在總營業成本中的占比一度高達60%。對單筆訂單而言，履約費用是相對固定的成本，越高的客單價越能攤薄履約費用率，但是一旦提高客單價，價格敏感的消費者就會立即流失。

值得注意的是，生鮮市場的消費者其實很難對某一平臺保有忠誠度，一旦有更便宜、質量更優的選擇，消費者就會加速流失。

以去年第三季度為例，當季本該是線上消費的旺季，但叮咚買菜的服務收入（主要為會員費）同比增速卻放緩至4.4%，蓋因營收主力上海走出疫情后，消費者實際購買力走弱，會追求性價比更高的線下菜場或減少在叮咚上的購買次數；去年年末到今年年初的數據同樣展現出線上流量回歸線下商超、菜市場等零售場所的態勢，去年第四季度企業服務收入同比下滑9.9%，原因也是會員結構調整，意味著叮咚買菜的核心用戶正在減少。

綠卡會員是叮咚買菜的核心用戶 圖源：企查查

為了提高會員拉新數據，叮咚買菜甚至給配送員安上了推銷的任務，在杭州天目里工作的小泰今年3月就碰上了不止一次，“有一個配送小哥帶著眼鏡斯斯文文，把菜交給我之后突然開始滔滔不絕地講要不要辦張綠卡，每天買菜免運費之類的。印象比較深是因為能看出來他也不想講這些，大家本來打算賣苦力，誰知道突然就有了營銷任務”。

每日優鮮創始人兼CEO徐正認為生鮮電商就是“低頭撿鋼镚兒的生意”，因為實在有太多的硬性成本難以縮減——除非關閉前置倉。

從企業的角度看，暫停擴張和撤城都是有助于實現自我造血的明智之舉。一方面現有資金已無法支撐開辟新城市的大額投入；另一方面，與其在難以盈利的城市硬耗，持續投入運營成本，不如聚焦核心城市圈，實現更多城市的盈利提升。

03

何處求生？

保留實力之后，新的故事又該從何講起？一名社區團購的業內人士直言，現在是零售渠道內卷的時代，最終比拼的是誰能滿足用戶需求。而用戶的需求不僅在于便利程度和價格優勢，更在于商品本身的競爭力。

從市場占比來看，生鮮電商依然有立足空間。目前，生鮮、快消品的銷售渠道高度分散，超市仍是最大的單一渠道，占比在三分之一以上，前置倉的份額不足0.5%。與服飾、電子產品等品類不同，生鮮產品線上滲透率很有限。

但作為剛需品類，生鮮品類線上線下爭奪的其實都是同一批用戶，市場份額相對固定。“永輝這種商超有自己的優勢，前置倉就算便宜些也很難替代，因為永輝會幫你把海鮮處理好，這就是一種增值服務。”上述業內人士表示。

未來的生鮮賽道的競爭關鍵或許正是在于商品差異化。最常見的就是推出自有品牌、提高供應鏈直采比例，比如叮咚自有的預制菜品牌“蔡長青”。

供應鏈直采直接關系到農產品的獨特性，“你家的水果糖度只有五度，而我可以做到八度，這就是競爭力。”另一家連鎖生鮮的工作人員認為，非標的單一農產品的問題在于沒有品牌化，上游生產者也沒有品牌概念，不過隨著生鮮電商平臺更加深入上游，農產品也會朝著標準化的方向發展。但是要真正做到商品差異化，又是一個需要重投入的漫長過程，市場還有沒有這個耐心？

編輯｜張毅

審核｜吳新

關鍵詞：